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L'EDITO

Yves PinaudKaisen et Kanban sont dans un bateau

Pour mémoire ou pour les derniers d’entre vous qui ne liraient pas le japonais dans le texte, Kanban veut dire « panneau » tandis que Kaisen nous dit que le « changement » c’est maintenant, non pardon, que c’est nippon ni mauvais, mais qu’il vaut toujours mieux le mettre en œuvre à petit pas qu’à grand coup de pompe.

Si Kanban conduit donc à mettre des étiquettes sur tout ce qui bouge, Kaisen est un état d’esprit à inculquer pour développer une culture d’amélioration continue. Qui est contre ?

Jusque là, rien de toxique et pas de quoi fouetter une geisha, ça peut se mettre en place sans sushi et s’ajouter à toute la panoplie des innombrables procédures qui entourent désormais les organisations et leurs processus. Le problème commence selon nous lorsqu’un excès de processus nuit à la véritable autonomie des uns et au véritable management des autres, au principe, rarement explicité et jamais démontré, que les êtres sont faibles, imprévisibles et peu fiables tandis que des processus pourraient l’être à leur place.

Nous constatons aujourd’hui, à tous les étages des organisations, qu’au lieu d’encadrer l’autonomie ou de sécuriser le management, trop de processus, lorsqu’ils sont dogmatisés et rigides, vident l’autonomie de son sens et se substituent au management. De démotivation des uns en déresponsabilisation des autres, ils ancrent peu à peu l’idée qu’au travail, on n’a plus confiance en l’Homme et qu’il doit être instrumentalisé parce que sa capacité de se tromper est plus importante que sa capacité d’inventer ou d’innover ou, ce qui revient au même, que le coût de ses erreurs est bien supérieur aux possibles gains de sa performance.

Beaucoup d’organisations prétendent alors ré-ouvrir des espaces de liberté et d’initiatives par leurs configurations matricielles et transverses. A l’observation des réalités du terrain, on constate régulièrement que si la répartition des rôles, des attendus et des responsabilités n’est pas clairement redéfinie à cette occasion, ces organisations ne font que superposer du flou horizontal à la rigidité verticale.

En générant paradoxe, inconfort et parfois souffrance, elles ne font alors qu’ajouter du découragement aux pertes de sens et de motivation déjà engendrées par la rigidité des processus descendants.

Et à la fin tout le monde tombe à l’eau.

Yves Pinaud


10

Ce chiffre atteste que la durée des CDD a fait l’objet d’un raccourcissement.
En 2013, la durée médiane des CDD a en effet chuté à 10 jours contre 14 en 2012. C’est-à-dire que la moitié des contrats à durée déterminée ont eu une durée inférieure à 10 jours.
La DARES précise en outre qu’un tiers des CDD signés en 2013 ne dépassait même pas deux jours.

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